2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與手藝都可以經過做中學或將來的練習來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選前提。
2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的訓練
除了不容易透過做中學來學習外，倘若組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選條件。
2.3 該本能機能的凹凸會影響到員工工作績效的顯示
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬翻譯績效更是組織招聘人員的首要標的翻譯若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並明顯影響員工的績效浮現，該本能機能亦須被列為甄選前提。
3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 契合甄選前提的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否符合預期？
3.1.3 接洽該招募濫觞的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包羅工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是不是應先從內部招募起？
3.2 決議招募管道
5.1 工作報酬
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的買賣舉動。人材用本能機能與績效許諾來換取工作酬勞；雇主付出工作報答來換取人材的績效。所謂工作酬勞包括有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公環境、地點等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管帶領氣概、辦公氛圍、工作自主性、升遷機會、訓練與發展、工作內容與企業文化等。
5.2 企業形象
個人找工作除了換取有形與無形的工作酬勞外，另外一個主要的報答就是組織自己。按照很多理論顯示，人類常常會依據社會評價來判斷自天成翻譯公司的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的分歧，而構成自我概念。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。例如員工總希望在奉告他人本身所任職機構時，能得到他人的讚許，藉由他人對組織的一定延伸到對自我的必定翻譯一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上常常也具有強勢的品牌翻譯企業自己最容易被大眾激發的重要聯想，首要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的辦事與態度)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業信譽(企業的專業與誠信)。
5.3 工作前提
如同行銷策略的市場區隔，必須選擇願意采辦天成翻譯公司們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以滿足的客戶對象。是以，招募訊息也必需納入「什麼是天成翻譯公司們要找的人」，此中包羅職缺所需要的前提及企業所在意的焦點職能與文化，讓不及格的求職者可以先行自天成翻譯公司挑選，以避免虛耗兩邊的時候與本錢。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來沒必要要的流動率某人員治理上的困擾。是以，職務仿單上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一翻譯
5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量東西的感受亦會影響其對組織徵才公允與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除可能會拒絕介入完整的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播不利組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。職是之故，縱使甄選結果沒法知足所有求職者的感觸感染，但應該在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式公平性的知覺，由求職者事先判定自己是否能通過甄選的考驗，進行自我篩選，避免未來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。例如有許多研究發現，一般求職者對於人格測驗、性向測驗的反映較為負面；而經管職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡奉告義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。
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綜上，同時考量成本效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決意錄用與否，同時在契合組織所制定的任用準則下決議任用條件，經人力資本權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用。
當確立了招募來源、招募人員與招募訊息後，如何快速且有效地處理招募行政活動亦為招募策略中不可忽視的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應該善加管理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(滿足用人單元的需求日期)、如質(找到相符職缺條件的人)且如預算(符合成本效益的支出)地被圓滿執行。
4.1 招募人員的親和力與友善立場
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊敬員工與正視人才的企業翻譯
4.2 招募人員尊敬求職者的小我定見
當招募人員尊敬求職者的小我定見，代表企業公正地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力翻譯
4.3 招募人員與求職者特質與背景的類似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/配景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。
4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場呈現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。然而，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明明感觸感染到企業決心在發賣職缺，反而讓求職者嫌疑該工作的價值，下降吸引力。
4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的平正性，繼而影響招募成效。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時辰多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺翻譯
綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺少此特質，不管其他前提多好，皆不適任招募的工作。因此，人力資本單元有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛伏客戶慎選招募人員翻譯
4.5.2 招募人員需具備需要的社會技能與人際技巧，可以或許立刻感受到對方的反映，並賜與適當的回應，無論求職者的謎底與顯露為何，均應賜與尊敬與肯定，由衷感激求職者願意花時間前來參加甄選翻譯特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除要懂職缺本身的專業常識外，可否在求職者眼前揭示出專業的形象亦是一大必要前提。另外，依職類與職等的分歧，須選擇前提類似的招募人員翻譯是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任翻譯
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的基本概念，並具有必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選流動的履行比例，拿捏適可而止。是以，所有的招募人員在真正履行招募流動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的構造式面談或半構造式面談評分表，讓所有的招募人員提問溝通的問題或評估溝通的指標。
5. 轉達招募訊息
1.1 常識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式
1.2 手藝(Skill)
經過操作或利用知識所顯現出來的具體行為(如闡明,診斷,計劃,操作機械,人際技巧等)。
1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話,歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思慮,空間,注意力)、體能與敏感度。
1.4 特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等翻譯
2. 確認甄選前提
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最吻合職缺前提與組織想要的人選翻譯有些人會以任用(Staffing)一詞，來歸納綜合描寫招募與甄選，但按照學理，任用除招募和甄選外，尚包括人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、設置裝備擺設(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務吩咐消磨(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動領域。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。是以，筆者認為「任用」一詞並不全然同等於招募與甄選。
遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文書籍少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。是以，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並收拾整頓成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。如有錯誤或疏漏的地方，也請先輩/專家們不惜斧正或彌補翻譯
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單位皆可保留吻合職位申明根基要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，先輩行初階篩選。
3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效合適預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除可作招募來源外，亦可用較小的成本來晉升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須屬意其垂問對該職缺的專業和產業常識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話翻譯
3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─合用管理職之外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募素質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦卒業後，若其施展闡發符合期許，可直接錄用為組織正式員工翻譯其益處在於可用較低的價格招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可看成未來正式人材的網羅東西，節省招募本錢。
3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有基層例行工作的職缺，皆可將人力吩咐消磨當作另外一條招募來源。來由在於大多屬例行性作業性質之職務，對組織營運或策略目的的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在環節人力上，符合人力本錢投資的最佳組合翻譯
3.2.12 貿易競賽─對於行銷公關、財政金融與管理幕僚職類的優異人材難求，可以專案方式，以進行貿易個案競賽之體例來遴選及收羅年輕的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
憑據招募起原管道的選擇原則與來源清單，組織可選擇各類招募來源的並行方式來徵才，用起碼的本錢來招募相符需求的人力。依內/外部招募建議如下：
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募起原
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 執行招募舉止
7. 選擇甄選對象
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人指導
11. 成本效益評估
1. 確認職缺前提
清算：孫弘岳
(招募告白費+人力仲介費+保舉獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數
9. 新人報到
但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程勾當做一明白的切割。故本文將兩者的流程合併以下並做簡短的摘要：
所謂招募人員包羅處置懲罰招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖度這是否是一家好公司？是不是值得繼續完成甄選流程？其關鍵事例包括：
綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作待遇、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應該強調工作待遇、工作前提與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息翻譯例如在甄選過程當中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆考試的方針、筆試後當即進行企業簡介強化企業形象；在面試中特殊強調工作的無形酬勞。
招募運動就像業務開辟，應化被動為自動，自動預測人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單位填寫添補人員通知單後，才開始規劃招募專案翻譯人力資源單元應當在歲首年月時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的猜測，以著手規劃全年度的招募活動(不代表必然要任用)。至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。最後，任何職缺的招募行動應持續到人員報到才告終止翻譯畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇抛卻的權利。是以，只要候選人尚未報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應持續地招募直到職缺現實被加添完成為止。
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被錯誤地混為類似的概念)和工作學習能力，又俗稱IQ測驗翻譯成本低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝展望工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反映在進修新工作常識技術上的效率與效果)，且普遍適用在各類組織和職務。7.6.13 工作知識評量
類似證照考試，利用紙筆測驗來測試應試者對專業知識的理解水平。本錢低、信度高、效度中等。7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、分析、規劃、診斷或腳色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為施展闡發。本錢高、信度高、效度高。7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作舉止的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模型、或3. 對工作在意的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根蒂根基的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地展望工作合意度，但對於工作績效展望效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但成本高，信度和效度最差的甄選工具(該結論亦被美國人力資源管理協會SHRM下的認證中心HRCI，列為標準考古題)。鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的佈局式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成標題問題與答案外洩)，且限制面談者只能根據題目發問，根據明確的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用翻譯因此，許多人力資本的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成績記錄為主)，但允許面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分翻譯很近似坊間流行的職能面談(本錢亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法是: 面談之所以受用，可能是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)7.6.17 樸重測驗
正大考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被利用在收銀員的甄選上。經研究發現，正大測驗幾近回響反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情感不變性翻譯因此，採用人格考試不只輕易猜測工作績效浮現，亦可在不讓應試者發覺下，篩選出輕易做出有害組織行為的人，更相符本錢效益。7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，成本高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計原理，首要是運用數個評鑑人員針對不同本能機能項目，讓數個被評者進行不同的模擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成績。由於成本極高，大多用在中高階主管或儲備辦理人才(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只操縱單一的猜測變項，最後分數計較就是直接以該猜測變項所得的分數翻譯此法固然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是哄騙多元猜測變項。現實上，應用二個以上具效度的展望變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許預測工作績效，亦難以適用在各職類上。8.1.2 多元猜測變項(multiple predictors)
8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所獲得的高分數可以填補另外一低分的變項。此優點在於考量到員工小我具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的條件變項一定要達到某水準才能使工作順利進行，且無法被其它變項給填補。在分數計較上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依本身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對重要性不同而給予適當的權重，繼而加權計算所獲得的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 較量爭論方法與加權計分法類似，但注意不成以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達必然標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每一個關鍵變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接謝絕。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合使用，此法除了符合實務執行上的要求，亦吻合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選東西的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準翻譯
8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果翻譯標準太寬容易引狼入室(false positives)，不適用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業翻譯反之，若是標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易填充職缺。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差異，進行適當的權衡分配。而標準的決定方法有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency翻譯社 未達必然分數則不登科,若是及格應徵者的人數不多,則可能沒法滿足必然人數的需求)，以確保候選人皆吻合職缺條件的最低要求翻譯
8.2.2 降羃排列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止翻譯社若是合格應徵者的人數不多翻譯社則容易開門揖盜)翻譯
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差異化的原則,對不同群體訂定分歧的登科標準翻譯社但難免會削弱甄選東西的效度和效益,特別當工具信度頗高時)。
8.2.4 對登科標準決議的專業原則以下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳方式。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必需滿足效度及使命相幹性。
8.2.4.4 甄選工具的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作表現間相關性的資料彙集，須很是謹慎。
8.2.4.6 錄取的分數必需確保可以或許殺青預期工作表現的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期能夠接受的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決策
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以利用的方
法如下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。
8.3.2 排序法(ranking翻譯社 將最合適的合格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一名未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)翻譯據工業心理學的學理，常識技巧是可以經由練習成長而來，但性向能力與性格卻不容易經過後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正直性和智能對各類工作績效的相關性最高，且展望力最持久翻譯從人力本錢的角度出發，有能力勝任最多工作且有高度能力與動機主動去進修各類新工作常識技能的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。
8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接受和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最適合挑起)翻譯
8.4 任用決議計劃擬定者
這進程包羅甄選劃定規矩的決議和最後登科人員的決議翻譯在當中因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和法規，是以人資專業人員除介入甄選流程的制訂外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，常常是最後決意登科與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法參與制定，但也能夠成為人資顧問，供給相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單位無法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近些年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這傍邊可以使員工更清晰工作流程和組織目的，另外，更可以遴選到合適組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)翻譯
9.1 按照任用申請表，確認任用前提(包括月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除透露表現慶祝與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不能如期報到，應確認緣由並示知用人單元主管。
9.2.2 示知和回答候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等翻譯
9.2.3 見告候選人關於人力資本處與用人單位主管之連絡德律風與連系人姓名翻譯
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的接待信。
9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與安排指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。
9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購。
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式翻譯
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所供應的人員名單和成就記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立刻見告人力資本和用人單元主管，進行終止招聘的決策。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元執行新人指導流程翻譯
9.12 於試用期評估階段，回收評估表，審核是不是繼續僱用。
10. 新人引導
若是謎底出現正向數字愈高，表示該甄選工具頗具本錢效益，假如不高，乃至泛起負值，則該甄選對象的利用不具本錢效益翻譯
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Ryan, A. M. & Ployhart, R. E. (2000). Applicant’s perception of selection procedures and decisions: a critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26(3). 565-606.
若何吸引並遴選出適當的人材，乃人力資源辦理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一入手下手就找到對的人才，不光能下降練習成本、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事成本外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提拔股東價值並創造人盡其才的情況。
按照上述清算的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人才甄選的標準翻譯以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
3.2.1 職缺公告─採內部職缺公告體式格局進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經過正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單位主管推薦，經由正式甄選的法式，經由過程後直接提升為正式員工翻譯
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人計劃(Succession Plan)，大多應用在管理職，經過一套系統化的流程來評鑑並成長組織內部有潛力的人材庫。
(新進成員人數*任職時代*猜測變項與績效顯露的相關係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)翻譯
Σ(添補人員簽核經由過程日期-人員接受招聘的日期) / 招募次數
處置新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的重要一環。就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款生意業務前，乃至生意業務後都依然有違約的風險，什麼變數都有可能産生。一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。此時，若何處置懲罰新人報到手續就成為一個主要要害，主要步調以下：
7. 選擇甄選工具
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則預測力屬適中，高於.3則具高實用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的東西，常常效度也欠好翻譯(關於信/效度的概念另將專文說明)
7.2 與其它甄選東西的相幹性
假如新增一項甄選工具與既有甄選工具的相幹係數甚高，默示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選工具。例如有些專業機構推出一大堆的心理測驗，其間就有很高的相關性。全部採用，不單本錢高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ考試)。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面效果相衝突時，效度為優先考量翻譯
7.4 效益
包括任用成功的效益，即加入一新的甄選東西，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現翻譯為殺青此方針，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio翻譯社 實際雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate翻譯社 表示契合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則暗示組織原有的訓練/獎酬制度愈好，則插足新的甄選東西所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效表示、去職率等)是不是高於甄選的本錢。
7.5 應徵者回響反映
當應徵者感受到不公平待遇時，可能會下降求職者在甄選進程勉力顯露的動機，就算錄取了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的立場。尤有甚者，還會採取功令訴訟翻譯但是，一些具有實證測驗效度的甄選東西，常常不易被應徵者接受，如性向能力測驗某人格考試等。而像非佈局式面談的效標關聯效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作表面效度face validity)。有趣的是，縱然顛末數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選對象，但許多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能維持效標關聯效度和輪廓效度的甄選東西，卻鮮少被拿來使用。
7.6 甄選工具清單
7.6.1學歷
猜測智能與根本語文和數理能力翻譯本錢低、信度中等、效度差翻譯7.6.2 在校成就
預測專業知識的學習量。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.3 結業黉舍
預測智能，尤其是學習新工具的速度翻譯本錢低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相關科系
預測專業知識的認知水平。本錢低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒勾當
預測與職缺相關的職業興趣。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹練習與工作經驗記實
預測職缺相幹的專業技能。本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
預測專業常識的認知程度，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上還沒有明確的數據！7.6.8曩昔相關的成績表現
按照學理，曩昔的行為與顯露乃展望未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成就記實量表(biographical data)是所有初階篩選東西，預測工作績效最好的選擇翻譯雖然本錢較高、但信度與效度皆高。7.6.9 推薦信
展望相關職缺的績效行為施展闡發，此中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條闡發(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來展望應徵者的性格。本錢中等、信度差、效度差翻譯7.6.11 性格考試
評鑑當事人的行為傾向、處事氣概、決策模式與給人家的外在形象翻譯據實證，可以有用展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向翻譯成本低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性格(簡稱Big-Five)。但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的觀點，目前共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性情為基礎的紙筆考試，分類如下：因此，任一招募勾當都應當被記實成一份招募表單或陳訴，清晰記載各招募階段的執行成效與效率並作為管理招募專案的工具翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有效追踪(follow-up)招募活動，給予用人單位和求職者一個立即且准確的回應，對內揭示人力資源單元的招募績效與辦事；對外揭示良好的企業形象。特別在人材爭取戰處處上演的今天，人才市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程翻譯求職者不但會以公司的招募流動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決意這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
外部招募：
所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作分析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所必要的專業及經管本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的首要義務翻譯另外一方面，不同組織大都有分歧的焦點價值觀，故須界說所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit翻譯社 PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管管理氣概與下屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit翻譯社 PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生傑出的人際相處與合作模式、進而施展生產力、並降低去職率。誠然，職缺條件就是描寫及格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。此中所謂及格，不但要能顯現期望的工作績效，還要能待得下去！
招募暨甄選流程
參考文獻：
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質吻合職缺前提的比例，檢核公式如下：11.2.1 經由過程初階挑選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數如果太低，要強化招募訊息上的工作前提。11.2.2 通過初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提翻譯11.2.3 通過紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或結構式履歷表翻譯11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員翻譯11.2.5 拒絕接管僱用的及格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用條件、企業形象或招募人員自己。
11.3 招募成本
若招募本錢高於新進同仁能為企業創造的財政價值，無論是不是具備招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式如下：
11.本錢效益評估
11.1 招募效力
瞭解招募的履行效率，一般而言都是參考招募回應時候。若效率欠安，必須檢討公司形象、招募人員的本質與招募作業流程。檢核公式以下：11.4 甄選東西信度的衡量
11.4.1 將每項考試工具(例如性情測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業知識考試、面談與工作樣本)分成二大複本翻譯每一項考試都會有標題問題不同，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資本單元遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每一位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 之後較量爭論同一受試者，在統一甄選東西兩大複本所獲得的現實分數，並透過「相幹分析」計算兩複本得分的相關係數。
11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將遭到質疑。須檢討是否出題不當或甄選工具自己不合用翻譯11.5 甄選東西效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向測驗、英文閱讀考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，記錄採本計劃之新進同仁的績效評估分數(含目標殺青與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡明。假如任一個甄選工具的相關係數小於.3，表示該相對應的甄選工具有用度不足的問題，應該重新設計檢討。11.6 甄選工具的本錢效益闡發
透過效度闡明，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效表示的標準差為何。另外，根據人力資源招募執行概況表，將當初甄選的破費成本除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選本錢。最後可以直接套用現成的公式：內部招募：
6. 履行招募舉止有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只看成招募在對待，它是一項企業形象治理的勾當，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人翻譯不管對方是不是為天成翻譯公司們的目的員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除執行甄選流程外，也應當將此流程列為企業形象治理的好機會，在甄選活動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相幹商品的小禮品或商品DM。在面談時，除了蒐集候選人的職能資訊以判定是不是符合職缺條件外，更應當用精良的互動來推行組織形象。
如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理不當，則可能造成生產力下落、損失營業機會、或導致員工工作負荷過重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目標的達成。對此，人力資本單元義不容辭，應負起大部分的責任！
*勤懇正直性(Conscientiousness)：勉力工作、有始有終、尋求卓越、負責、守規、守規律
*情緒不變性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、激動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜歡社交、追求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、創造、思慮、求新求變所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接受招聘)翻譯猶如商品德銷勾當，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。其中有三大類訊息對招募成效特別重要：
本文引用自: http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?entryid=581161有關各國語文翻譯公證的問題歡迎諮詢天成翻譯公司02-77260931
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